À la Métropole de Lyon, la Direction de la Commande Publique (DCP) regroupe 37 collaborateurs et pilote environ 700 millions d’euros d’achats annuels, dont 531 millions d’euros de chiffre d’affaires en concessions, soit une soixantaine de contrats suivis dans l’énergie, la mobilité et les équipements.
Une direction dédiée, une échelle inédite
Cette échelle change la nature du sujet : la commande publique cesse d’être un empilement de procédures juridiques pour devenir un véritable outil de pilotage stratégique, avec ses propres moyens humains et sa propre doctrine.
Le référentiel SPAR : trois piliers
Le Schéma de Promotion des Achats Responsables (SPAR) structure les objectifs extra-financiers intégrés dans les contrats de concession et de délégation.
Viabilité environnementale : réduction de l’empreinte carbone liée à la mobilité et à la logistique, intégration systématique de l’économie circulaire et de la valorisation des déchets.
Inclusion et justice sociale : insertion professionnelle, notamment des bénéficiaires du RSA, et promotion active de l’égalité femme-homme dans les critères d’attribution, pas seulement dans les intentions affichées.
Nouveaux modèles économiques : simplification drastique de l’accès aux marchés pour les PME, et soutien ciblé à l’Économie Sociale et Solidaire (ESS).
De l’intention à la clause contractuelle
La différence entre un référentiel affiché et un référentiel appliqué se joue à un endroit précis : les critères d’attribution et les indicateurs de suivi d’exécution.
Le contrat LEONORD, par exemple, intègre depuis un avenant récent des objectifs SPAR directement liés à l’exécution, avec des résultats mesurés : 8,84 % d’insertion sociale en maintenance contre un engagement initial de 5 %, 12,85 % d’exécution confiée aux PME contre un engagement de 4 %. Ces chiffres ne sont pas des indicateurs de communication ; ils sont contractuellement suivis et pénalisables en cas d’écart.
Ce que cela suppose en interne
Structurer un référentiel comme le SPAR et le rendre opposable suppose une expertise juridique et technique dédiée, c’est le rôle de la Délégation Pilotage Ingénierie Administrative et Financière (DPIAF), qui sécurise l’analyse des modèles économiques complexes et le management par la qualité.
Sans cette ingénierie interne, le référentiel reste un document de politique publique sans traduction opérationnelle, un risque que soulignait déjà la Cour des comptes à propos du déficit général d’expertise interne des collectivités face à leurs délégataires.
Conclusion
Le modèle lyonnais démontre qu’une commande publique responsable n’est pas affaire de volonté politique seule. Elle suppose des moyens humains dédiés, une doctrine formalisée, et surtout la capacité à traduire des objectifs sociaux et environnementaux en clauses contractuelles mesurables et suivies. C’est une question d’ingénierie autant que de conviction.
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